UIMM Pole Formation Centre Val de Loire

Pôle Formation UIMM
AFPI Centre Val de Loire

Besoin d'une formation ? Choisissez un stage parmi notre offre

Mon espace formation

Créer mon compte
Mot de passe oublié ?

Services d'appui pour les entreprises

Appui RH
Conseils et prestations pour tous vos projets en Ressources Humaines



Appui QHSE
Appui QHSE vous accompagne dans la mise en oeuvre de vos projets de prévention des risques industriels et en amélioration des performances industrielles.





Innovation & bureau d'études

Innovation & bureau d'études

Management & efficacité personnelle

Management & efficacité personnelle

Informatique Enseignement Général

Choisissez un stage
en fonction des
domaines d'activité

Informatique Enseignement Général

AFPI

   Retour d’expérience de 2 ans de LEAN

 -

Le Pôle de traitements de surface et traitements thermiques des métaux, PSG industries, GMC, Chimicolor et Galva Plus s’est engagé début 2014 dans la pratique du management Lean par le biais de la formation du CQPM « Animateur Lean » de l’UIMM. Le récit de ces 2 années peut être intéressant pour comprendre les effets et les perspectives d’une transformation Lean en cours, mais aussi les difficultés d’une entreprise qui s’engage dans cette voie. 

par Pierre HOMASSEL de    
Rodolphe Beaujoint (Directeur Général)    
et Olivier Bost (Directeur Qualité)    

lien pour visionner la vidéo    
présentant également ce retour    
d’expérience mais d'une façon plus succinte    


 

 Retour d’expérience sur deux ans de LEAN 

Question : qu’est‐ce qui vous a fait vous engager dans cette démarche ? Quelle réflexion ? Quel déclencheur ?

RB : Il faut d’abord bien comprendre notre contexte. Mon cousin et moi reprenons l’entreprise créée en 1968 par 2 frères, nos pères. Ils ont créé quatre structures PSG Industries, GALVA Plus, GMC et Chimicolor.
Nous avons commencé par le terrain, et nous avons appris tous les postes des usines pendant plusieurs années. Nous nous sommes rapprochés progressivement de la direction opérationnelle à partir de 2010.

La croissance facile c'est fini

Travaillant pour l’automobile, notre démarche ISO TS 16949 nous a apporté la culture d’indicateurs qui n’existait pas dans l’entreprise. En nous intéressant mensuellement à certains indicateurs comme l’EBE par exemple, nous nous sommes rendus compte mon cousin et moi que les choses devenaient de plus en plus difficiles. Les belles années de croissance facile sont derrière nous et nous avons constaté une baisse de la rentabilité de l’entreprise.

OB : Tous ces éléments nous ont amenés à nous poser des questions et nous remettre en cause avec un sentiment d’impuissance face à ces indicateurs et face à cette impression désagréable de subir l’environnement économique sans réel pilotage de l’entreprise ! Nous avons cherché quel modèle mettre en œuvre pour gagner de l’argent et retrouver notre rentabilité.

Question : Pourquoi le Lean ?

OB : Nous avions régulièrement des clients ou des auditeurs automobile ou aéronautique qui nous disaient « Faites du Lean, Faites du Lean !! ». Mais nous imaginions plutôt le Lean pour des gens qui font de la grande série et pour des grosses sociétés mais pas pour les PME, en tout cas pas pour nous. Nous connaissions le Lean surtout par son image type 5S, nettoyage et rangement.

Le Lean pour les PME

Mais malgré tout, nous sommes curieux et nous avions déjà exploré, par la lecture, les outils de Toyota. Livres apportés par un ancien Responsable qualité chinois, qui avait travaillé chez un fournisseur de Toyota Valenciennes et qui nous avait déjà beaucoup poussés sur le terrain. Avec lui, nous avions appris à être sur le terrain. Nous avions donc une certaine idée du Lean Management mais nous ne savions pas trop comment nous lancer.

Question : Quel a été le déclencheur ?

RB : Nous avons reçu un mail de l’Institut Lean France Région CENTRE en décembre 2013 qui présentait le CQPM « Animateur Lean », formation qualifiante montée par le Relais Lean Centre et l’AFPI Centre Val de Loire. Nous avons été très intéressés par le contenu et la pédagogie de cette formation et avons décidé de participer à une réunion d’information à Orléans. Nous pouvons dire que ce mail est arrivé juste au bon moment !
Mais cette formation nous a paru lourde – 2,5 jours par mois pendant 1 an – et nous avions également le projet d’installation d’un ERP. Nous avons malgré tout décidé de nous lancer car si nous attendons le bon moment pour agir, il n’arrive jamais et nous ne faisons rien.

Question : Qui s’est engagé dans cette formation ?

RB : Nous avons compris dans cette réunion d’information qu’il fallait commencer par la direction et surtout ne pas sous‐traiter cette compétence à un technicien ou à un animateur Lean support. J’ai donc décidé d’y participer avec le directeur qualité puis de faire participer également 2 Responsables de production. Je voulais créer une équipe de direction qui parle le même langage et constituer ainsi une masse critique susceptible d’entraîner les usines. J’aurais eu beaucoup de difficultés à me faire comprendre si j’avais participé seul. Je pense que c’était une bonne décision.

OB : Après, il ne faut pas s’arrêter à la dénomination CQPM qui a une connotation de personne sans diplôme qui attend une qualification et une valorisation : la notion de CQPM fait d’abord penser à CQPM soudeur ou chaudronnier et le dirigeant ne va même pas penser que cette formation lui est destinée !

C’est en faisant qu’on apprend vraiment

Ce n’était pas notre cas. Nous n’attendions pas de reconnaissance particulière. En revanche le projet du CQPM vise l’atteinte de résultats et nous serons jugés sur nos résultats. Donc attention, le dirigeant qui, par l’image du CQPM, songe envoyer son technicien d’atelier pour ensuite « lui faire faire du Lean » dans l’usine a tout faux !

RB : De plus un dirigeant ne peut pas parler de Lean dans sa stratégie d’entreprise sans vraiment savoir ce que c’est, s’il ne pratique pas lui‐même et s’il n’est pas au cœur de l’action sur le terrain. On peut bien lire un tas de livres sur le lean, on comprend peut‐être certaines choses mais ce n’est qu’en faisant qu’on n’apprend vraiment. Après avoir lu beaucoup, ce n’est qu’en faisant que j’ai eu des déclics et que j’ai appris : « Ah, ok, … c’est donc cela !! »
J’arrive même à me poser la question : « Ce que je faisais avant la formation, était‐ce vraiment bien utile ? » et à me dire : « mon modèle de management n’était pas très efficace ! Et cela fait 15 ans que je bosse comme çà. Je me suis peut être trompé ! »
Le lean nous a amené d’abord un mode de pensée, puis un chemin, puis des outils. Ces éléments ont été très structurants pour définir ce que nous avions à faire chaque jour. En revanche, il est très important, au départ, que le patron ne soit pas tout seul à penser de cette façon mais que toute son équipe proche acquiert le même mode de pensée. Cela permet d’accélérer fortement le changement.

Question : Vous avez suivi collectivement la formation « Animateur Lean » qui a démarré en mars 2014. Comment s’est‐elle traduite sur le terrain ?

OB : En premier, nous avons essayé entre chaque séance de faire les exercices demandés par la formation. Notre premier exercice a été de mettre en place les Bacs rouges dans le cadre de l’apprentissage du Jidoka avec des « Go 1ère
pièce » des résolutions de problème, puis des chantiers 5S en créant avec les opérateurs des fameux Standards de travail. Nous avons installé le Kaïzen quotidien qui résout le problème le plus marquant de la journée de travail J‐1.
Mais jusqu’en septembre 2014, nous avons picoré …. Nous appliquions des outils mais sans consistance et sans cohérence.

Un changement profond et pérenne

RB : Nous nous sommes alors partagés le travail entre la DG et la Direction Qualité pour bien marquer la structure hiérarchique type du Lean et réellement coacher les responsables d’unité.
Le fait que le Directeur qualité et moi‐même avons essayé de prendre notre rôle de direction, c’est‐à‐dire d’être chaque jour un vrai manager lean qui coache et qui forme ses Superviseurs a été le déclencheur d’un mouvement profond et pérenne. Au fil des mois, la formation CQPM « Animateur Lean » suivie par la direction et les « superviseurs » venait appuyer et conforter notre démarche. Nous avons appris que cette présence du coach est indispensable pour accélérer le progrès.
Nous n’avons probablement pas bien fait les choses au départ mais nous avons appris en faisant. Par exemple, à Chimicolor, nous ne savions pas trop quoi mettre comme indicateurs dans l’atelier pour partager avec tous les objectifs et les résultats. Nous avons d’abord utilisé ce qui était disponible au lieu de réfléchir. Nous avons donc imprimé et mis en place les indicateurs mensuels de nos processus ISO : aucun intérêt pour les opérateurs car ces informations ne permettent pas d’identifier et de résoudre leur problème du jour. Elles indiquent souvent ce qui s’est passé le mois dernier. C’est trop tard ! J’ai eu un déclic en novembre lorsque la formation nous a amenés à construire le tableau de suivi des indicateurs d’une ligne : « Trouver des indicateurs qui nous permettent d’agir au quotidien ».
Nous avons alors vraiment structuré le suivi de la ligne, avec en premier, la sécurité puis la qualité, le délai, et enfin l’efficacité – qualité et délai étant orientés client ‐ et en cherchant des indicateurs qui nous permettent de voir immédiatement le problème pour le résoudre de suite.

Confiance entre responsable et opérateurs

OB : Autre exemple : A GMC, nous étions parti sur un standard de réunion Kaïzen avec les techniciens et nous nous sommes aperçus que nous avions oublié les opérateurs parce que nous ne savions pas quoi leur demander ni ce qu’ils pouvaient apporter. Nous avons alors démarré un tour sur chaque poste de chaque chaîne et chaque matin, pour voir, avec l’opérateur, ce qui s’était passé la veille sur son poste. Et il nous est alors apparu évident de lui demander, pour commencer, s’il ne s’était pas blessé la veille et s’il avait eu des tâches difficiles dans son travail. Nous avons créé une meilleure relation et développé la confiance entre le responsable de fabrication et les opérateurs.

RB : La sécurité a été notre premier engagement car c’est le premier respect que l’on doit à nos employés. Et nous avons commencé par nous occuper des accidents bénins. Personne ne peut s’opposer à cela. La société GMC a commencé par ce travail et nous avons regagné la confiance du personnel. Si vous ne savez pas par quoi commencer, occupez‐vous de la sécurité.
Ensuite nous avons étendu la discussion avec l’opérateur en lui demandant son avis sur les écarts de production horaire et sur les causes de ces arrêts ou retards qu’il note heure par heure sur un document. C’est son avis qui nous intéresse et les opérateurs perçoivent ces questions comme une marque de confiance et de considération. D’ailleurs ces documents sont remplis de façon très claire et transparente, ce qui montre qu’ils ont bien compris qu’on cherchait à améliorer la performance en résolvant leurs problèmes avec eux et non en fliquant leur activité ou en forçant les cadences.
Enfin, nous avons engagé un travail sur les retouches via l’analyse quotidienne des bacs rouges.

Question : En quoi le management a‐t‐il changé ?

RB : Ce tour quotidien sur chaque poste a complètement changé la façon de travailler de l’un de nos responsables de fabrication. Par exemple, nous avons appris dans la formation que le responsable de fabrication (et le patron) devaient aller voir chaque jour sur le terrain ce qui s’était passé.
En début de formation, un de nos responsables de fabrication répondait : « Mais vous ne comprenez pas, ça, je le fais déjà tous les jours ! ». Puis un jour ce responsable de fabrication dit à son coach : « Je croyais que je le faisais ! ». Il s’est rendu compte qu’il faisait le tour des chaines pour s’assurer qu’il n’y avait pas trop de problèmes, avec la question : « Ça va ? pas de problème ? » sur un ton qui montrait qu’il ne souhaitait pas de problème. Quand un opérateur répondait qu’il n’y avait pas de problème, il fallait en fait entendre qu’il n’y avait pas plus de problème que d’habitude…

Les problèmes ne font plus peur

OB : Le gros changement intervenu au dernier trimestre 2014 est que, maintenant, un problème est devenu quelque chose qui va nous faire progresser et que nous cherchons un problème tous les jours. Nos employés n’ont plus peur des problèmes et on dit maintenant au patron qu’on a eu un problème.
Depuis le début 2015, tous les jours, chaque chef d’atelier tient un brief d’équipe avec ses opérateurs et les fonctions support du site. La finalité est d’abord de développer l’esprit d’équipe, puis développer l’attitude Kaïzen en parlant des problèmes de la veille. La direction est présente à ce brief en tant qu’observateur, pour d’une part, supporter le chef d’atelier, mais aussi pour prendre à sa charge les problèmes qui sortent de la compétence du Chef d’atelier.
Nous remettons en cause en permanence nos tableaux de suivis des indicateurs en atelier. Si nous nous apercevons qu’un indicateur ou un tableau en place ne nous permet pas réellement de progresser, nous n’hésitons pas à le faire évoluer et nous essayons autre chose. Avant, tout était figé, bloqué, car ce n’était pas NOTRE outil de progrès. Il s’agissait plus des éléments classiques que l’on doit trouver habituellement affichés dans un atelier.

Constructions d’outils

RB : Chaque atelier construit son outil. En tant que direction, nous ne voulons surtout pas imposer à chaque société un standard dit Groupe, sans âme, qui viendrait se substituer à l’apprentissage permanent du Chef d’atelier qui essaie quelque chose, qui se rend compte de son erreur et qui améliore son outil. Nous voulons faire confiance à nos chefs d’atelier pour qu’ils apprennent, chacun à leur vitesse. Mais nous voulons qu’ils y arrivent.
Par contre nous donnons une ligne directrice de travail non discutable si nous voyons, par exemple, que le principe des bacs rouges ne se met pas en place. Nous avons eu ce cas.
Nous nous sommes aussi rendus compte que nous avions tellement mis la pression dans le passé sur l’indicateur MO/CA que nous avions créé une sorte de réflexe qui inhibe le Kaïzen, les journées où cet indicateur se dégrade. Il faut que nous ressortions les gens de cette vision court terme dans laquelle nous les avons mis, si nous voulons résoudre nos problèmes et progresser !

Question : C’est quoi la journée du patron de PSG Industries ?

RB : Il n’y a pas que les opérateurs qui établissent leurs propres standards. Chaque manager de la ligne hiérarchique a établi son standard de travail et en commençant pas moi le DG. Le standard fixe la meilleure façon de travailler aujourd’hui. La meilleure façon de travailler définit et synchronise les différents points de rencontre avec les équipes, les chefs d’équipe, les chefs d’atelier, les responsables de production et enfin, et aussi, avec la direction. Nos standards stabilisent ce fonctionnement mais ne sont pas figés pour autant.
Je commence le matin à 8 H 00 par 1) le brief qualité sur GMC pour voir les problèmes et les réponses 8D faites au client, et les bacs rouges, 2) la maintenance avec les pannes et arrêts imprévus de 8 H3 0 à 9 H 00, 3) Ressources humaines et Achats, etc, etc.
Les points de rencontre avec toutes les fonctions de l’entreprise sont ainsi définis et stabilisés.
Entre 11 H 00 et 12 H 00, je fais un gemba walk, seul, pour observer, voir et comprendre si l’usine est dans un fonctionnement normal et si ce système lean progresse.
Je prends mes rendez‐vous de patron entre 12 H 00 et 13 H 00.
A 14 H 00, je vais animer ou coacher les résolutions de problèmes faites par les chefs d’atelier jusqu’à 15 H 00. A partir de 15 H 00 je remonte dans mon bureau et je fais mes autres tâches de Dirigeant. C’est le standard que j’applique tous les jours.

Question : le client. Qu’est‐ce qui a changé par rapport au client ? Comment travaillez‐vous sur la satisfaction client ?

RB : Nous n’avons pas de retours formels du client, mais en 12 mois, sur PSG et Chimicolor, les réclamations client ont été divisées par 2. L’OTD (On Time Delivery) est passé de 20‐30% à 90‐95% aujourd’hui voire 98‐100% sur GMC. Sur Chimicolor, le délai de livraison est passé de 10 jours à 3 jours. Même si le client ne me l’exprime pas, nous savons que sommes en train de lui amener un bien meilleur service.

Une réelle satisfaction client

C’est difficile de bien comprendre la réelle satisfaction client. Nous partions d’une situation où malgré des indicateurs médiocres, les clients répondaient de façon plutôt positive aux enquêtes de satisfaction. Malgré ces réponses, nous pensons que, sans avoir eu de clash, nous avons probablement dû perdre des clients sans le savoir, parce que nous étions moyens, dans le peloton, en répondant pas ou en retard ou mal aux réclamations, par laxisme, négligence et en oubliant que c’est le client qui nous fait vivre …..
Par rapport aux délais de livraisons, les clients de Chimicolor appelaient le service Expédition pour savoir quand ils seraient livrés, mais c’était normal ! Lorsque l’OTD est passé à 90‐95%, la responsable du Service Expédition a été toute surprise parce que les clients n’appelaient plus !

OB : Avant que nous nous intéressions au lean, la Direction qualité avait introduit et imposé l’indicateur OTD, nous examinions l’OTD dans une réunion de pilotage Vie Série mensuelle avec tous les acteurs de l’entreprise. L’OTD était calculé par la Direction Qualité et nous regardions le résultat du mois passé ‐ 80% – c’est dire que nous avions tout faux ! Nous posions alors la question « Pourquoi ». La réponse était invariablement : « On ne sait pas, il faudra qu’on regarde, …. ». Il était impossible d’avancer dans ces conditions.

Effet magique du LEAN

L’effet magique du lean – on ne sait pas trop comment cela se passe ni quand cela se passe ‐ c’est que l’image du client a changé, c’est que les gens se sont appropriés cet indicateur qui ne tourne plus au mois, mais à la journée.
N’ayant plus peur des problèmes parce qu’ils ont appris à les résoudre, ils s’approprient également les écarts révélés par l’indicateur et réagissent beaucoup plus vite pour comprendre les causes et trouver des solutions. Bref, ils sont devenus responsables de cet indicateur et de ce qu’il représente pour le client. Nous avons également évacué tous les tableaux et indicateurs qui sortaient d’Excel ou de Power point pour que tout soit écrit à la main. C’est vrai, et nous l’avons constaté, que l’engagement est différent entre marquer des résultats à la main et afficher un tableau Excel.

Question : Comment les ateliers ont‐ils perçu cette évolution importante dans le management et la présence des managers sur le terrain ?

RB : La première chose est qu’ils ne peuvent pas dire que la direction n’est pas présente sur le terrain.
Lors des entretiens individuels, il y a un très bon retour des opérateurs sur le brief d’équipe. Ils voient que les problèmes sont traités et résolus. On leur demande leur avis et on leur donne des informations. Ils comprennent pourquoi on fait les choses. Ils nous ont pris pour des fous au départ : « bla bla bla ! C’est comme d’habitude, dans un mois on n’en parlera plus » ! Mais ils constatent que 20 mois après, on est toujours sur le même fonctionnement et la même présence en ateliers. Et cela nous donne de la crédibilité. D’ailleurs on ne saurait pas revenir en arrière. C’est un autre management et on attend maintenant autre chose des managers. Nous avons pris conscience qu’avant nous cherchions plus des pères fouettard, ayant de l’autorité, selon une conception, pour nous, dépassée du Chef.

Raisons de la non-rentabilité d’une entreprise

De plus, nous relevons maintenant tous les jours une masse incroyable de gaspillages qui mangent la rentabilité de l’entreprise qui irait vers de très graves difficultés si on devait revenir en arrière. Nous savons maintenant que le coût du travail n’est pas la cause majeure de la non-rentabilité d’une entreprise.

Question : en matière de résultats économiques, que constatez‐vous ?

RB : Notre système de comptabilité n’est pas assez précis pour nous montrer des résultats. Ce sera un prochain travail d’adapter notre comptabilité pour mieux mesurer les effets de notre démarche.
Nous avons baissé les AT. Cette baisse, en plus de préserver la santé de nos opérateurs – ce qui est le plus important – réduit le nombre de remplacement à faire pour maintenir les chaines en état de produire et abaisse le montant des cotisations.

OB : Par exemple, nous savons que des chantiers 5S et des Kaïzen nous ont permis de diminuer notre consommation de peinture de 30% sur certains postes. Nous avons également divisé par dix les retouches sur une chaine de peinture.
L’accélération du flux sur GMC nous a permis de réduire de façon importante nos stocks. Il y aura forcément un effet sur la trésorerie. Mais nous ne mesurons pas encore l’effet global de tout ce travail.

Le bon chemin

RB : Nous avons malgré tout la certitude que nous sommes sur le bon chemin et qu’on ne doit pas s’arrêter. C’est l’ensemble de toutes les petites réussites de partout qui nous amènera aux bons résultats. Cela ne peut pas ne pas marcher. Si on devient bon sur le terrain, on sera forcément bon en haut au niveau des résultats – résultats qui ne sont que la conséquence de ce qui se passe dans les ateliers. L’image des petits ruisseaux qui font les grandes rivières s’applique bien à notre démarche.
Notre seul objectif aujourd’hui et notre seul travail est que tout le monde s’imprègne de l’amélioration continue – on pourrait dire que tout le monde « développe une attitude Kaïzen » ‐ et nous espérons recueillir à terme les fruits de ce changement de mode de pensée.

Question : Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées ?

RB : La grosse difficulté se situe sur le plan humain. La présence importante du patron dans l’atelier, le suivi par lui en temps réel des problèmes du client, le passage du chef « qui dit » au chef « qui pose des questions et qui veut faire réussir son équipe » perturbent la ligne hiérarchique traditionnelle. Cette évolution peut créer un stress chez certains managers qui peuvent avoir du mal à accepter ce qu’ils peuvent ressentir comme un déclassement, une perte de pouvoir et d’autorité. Percevoir que l’opérateur est aussi important que le chef – c’est l’opérateur qui crée la valeur ‐ peut être déstabilisant pour ce chef qui n’est pas encore devenu un manager Lean.
De plus, l’affichage pour partager les résultats et le suivi de ces résultats à fréquence courte met de la transparence dans le fonctionnement de l’atelier – transparence avec laquelle tout le monde n’est pas à l’aise.

Retours positifs des opérateurs et de la hiérarchie

La deuxième difficulté est de faire en sorte que les gens deviennent acteurs de leur environnement et qu’ils arrêtent de subir et d’être victimes, ou de venir en consommateurs de l’entreprise. Nous avons des retours de la ligne hiérarchique et des opérateurs plutôt positifs mais cela reste difficile à évaluer.

OB : Une troisième difficulté a été de développer la compétence « résolution de problème ». Tout en appliquant les principes de la démarche scientifique, il faut que la méthode reste simple pour ne pas décourager les bonnes volontés et nous avons dû essayer plusieurs supports pour guider au mieux la résolution des problèmes.
Une autre difficulté est le développement du team leader. Comment faire un bon brief d’équipe, comment animer une équipe, comment faire réussir l’équipe, comment animer le 5S dans son secteur ‐ outil qui parait tout bête mais qui demande plus d’implication de la Direction qu’il n’y parait.
La mise en place de l’obeya de l’équipe de direction qui choisit chaque mois son Kaïzen pour rester centrés sur notre vrai nord est une pratique qui nous a aussi bousculés dans nos habitudes. Nous avions un « pilotage » type ISO TS 16949 assez théorique, source de souffrance pour les acteurs, et nous sommes passé à un pilotage moins prétentieux mais plus simple et plus efficace. Avant, les acteurs mettaient des actions dans les plans d’action pour avoir quelque chose à dire – c’est de la souffrance. On a fait sauter ces verrous et c’est devenu un pilotage plaisir : on décide ensemble, par rapport à nos indicateurs, de ce qu’on va grappiller comme progrès pour le mois qui vient et quelle action on va faire. Nous n’avons plus de grands plans d’actions monstrueux qui n’avancent pas mais nous essayons simplement de mener l’action que nous avons décidée ensemble.

Question : Est‐ce que pour vous les gens ont progressé dans leur métier ; Est‐ce qu’ils apprennent ?

OB : Oui très nettement. Un responsable de site nous dit souvent : « C’est incroyable ce que j’ai appris depuis qu’on manage en s’occupant des problèmes, depuis que je fais les briefs d’équipe, en m’intéressant aux problèmes, aux machines. Si je veux former mes opérateurs, il faut bien que je sache. Ce n’était pas mon souci avant. Je ne pensais pas que mon rôle m’imposait de savoir régler le pistolet de la ligne 2 ».
Ce responsable de production a complètement réinvesti son process et a réappris les paramètres process importants pour la qualité du produit.

Réorganisation autour des compétences

RB : A travers les problèmes que l’on résout chaque jour, on est en train de découvrir des personnes qui ont des compétences qu’on ne soupçonnait pas parce qu’on ne leur a jamais donné l’opportunité d’exprimer cette compétence. La conséquence est qu’on se réorganise progressivement autour de ces compétences là où elles sont. La participation des opérateurs à la résolution des problèmes pose toujours des soucis d’organisation de l’équipe. Lorsqu’il y a un seul opérateur par chaine de traitement, il est évident que si on sort l’opérateur, la chaine s’arrête. Je me rends compte aujourd’hui que je suis obligé d’augmenter le nombre d’opérateurs si je veux qu’ils aient du temps pour apprendre en participant plus souvent aux résolutions des problèmes. Je recrute donc aujourd’hui pour donner du temps au développement de la compétence des opérateurs. Par exemple si j’ai besoin de 3 personnes pour faire tourner une chaine en 3 équipes, je vais en mettre 4 pour être capable de sortir en permanence une personne afin qu’elle apprenne en travaillant sur les problèmes.

Un travail plus intéressant

Nous avions tendance à mettre des techniciens partout pour essayer de résoudre ou de pallier voire cacher les problèmes, alors qu’un bon nombre d’entre eux peut être directement traité à la base et en temps réel par les opérateurs eux‐mêmes. Ce qui peut rendre le travail beaucoup plus intéressant que d’accrocher des pièces toute la journée. Ce développement des compétences Opérateur arrive aussi à remettre en cause la nature de postes de technicien.
Par exemple, Il y a peu de temps, nous avons dû faire une grosse opération de nettoyage de collecteur, sur une chaine au niveau de la préparation de surface, pour solutionner des problèmes qualité identifiés en bacs rouges, et résolus en brief. Nous avons demandé à des opérateurs de la chaîne de participer à ce travail. En passant voir cette opération, nous avons rencontré des opérateurs enchantés de comprendre le process : « Ah je ne savais pas que ça se passait comme cela dans la chaine et je comprends pourquoi il y a le défaut .. ». Ils apprennent ! En plus, ils étaient contents de sortir de leur poste et de comprendre pourquoi ils faisaient ça. Le nettoyage, considéré comme un travail sale et ingrat, devient intéressant et formateur avec en plus la satisfaction d’avoir fait quelque chose d’utile, pour l’entreprise et pour le client.

Question : Quelles sont les principales réussites ?

RB : La création des briefs d’équipe est une réussite. Tout part de là. Le brief d’équipe engage la détection des problèmes qui engage la résolution des problèmes qui engage de l’amélioration pour le client. Ce brief d’équipe, c’est la direction qui vient écouter les opérateurs. Je n’arrive même plus à me rappeler comment ça marchait avant tellement ce point de rencontre est riche en relations et en informations et je me demande comment on arrivait à produire des pièces bonnes !
Ces briefs se sont inscrits dans la mise en place de la structure atelier opérateur, opérateur leader, superviseur direction. Et chacun de ces niveaux dispose d’un standard de travail adapté. Cette structure étant la même que chez nos clients équipementiers, elle peut faciliter le recrutement et l’intégration des nouveaux.

Amélioration de la communication

OB : Un point très fort est l’amélioration de la communication dans l’entreprise parce qu’on a amélioré la relation entre les personnes. Il a été compris que la ligne hiérarchique est là d’abord pour aider, pour faire réussir et non exclusivement pour « faire le chef ».
Au niveau des résultats,
- l’OTD est passé de 30% à quasiment 100% sur tous les sites.
- Les délais de livraisons ont été divisés par 3
- Les rebuts divisés par 10
Tout le monde est en phase avec le fameux Sécurité, Qualité, Délai, Coût. Une journée réussie c’est quand je fais des pièces bonnes, que je les livre à temps et qu’il n’y a pas eu de problème de sécurité. Il y a accord sur ce thème. La route est claire et cela rend l’entreprise plus efficace.

Du travail reste à faire

Question : Où en êtes‐vous ? Qu’allez‐vous faire maintenant ?

RB et OB : Il nous reste tellement de chantiers à engager. Parmi les plus urgents nous en voyons cinq.
Le 1er : Nous devons progresser au niveau de notre obeya, en améliorant le travail d’équipe au niveau de la direction et en affinant notre vrai nord et nos indicateurs pour qu’ils nous montrent mieux et plus vite l’efficacité de nos actions, Le 2nd : Ensuite nous devrons développer les pratiques lean dans nos fonctions commerciales, Achats, facturation, comptabilité, que nous devrons rapprocher et mettre au service de l’atelier.
Ensuite, nous avons 2 gros chantiers au niveau de la production. Le 3ème est de maintenir le cap sur le management lean quotidien dans l’atelier (Kaïzen), et le 4ème serait de poursuivre et intensifier le 5S qui va améliorer notre qualité par l’engagement des équipes.
Le 5ème chantier important sera, parce qu’ils sont le point de départ de l’amélioration, d’intensifier la création des standards de travail par les opérateurs et de former en permanence les équipes sur ces standards.
 

Une question ?

N'hésitez pas à nous contacter...

Par téléphone

>> 02 48 27 51 00

Par email
via notre formulaire de contact

>> Cliquez ici

Gestion externalisée du renouvellement de vos certifications de capacités
définir son habilitation electrique
Nous contacter | Mentions légales